Diagnóstico de PMO en 5 etapas

Un diagnóstico de PMO mide en qué grado la oficina de proyectos cumple su mandato: método común, visibilidad del portafolio, alineación con la estrategia y entrega de valor. El resultado es una nota por dimensión y un plan de acción con responsable, plazo y criterio de cierre. Este artículo describe el diagnóstico en 5 etapas, de la invitación a los encuestados al plan de acción, y los errores que comprometen el resultado.

Por qué la PMO necesita un diagnóstico

La PMO (oficina de gestión de proyectos) es una estructura común y cuestionada con frecuencia. Dos estudios del Project Management Institute (PMI) registran esta tensión:

• en el informe The impact of PMOs on strategy implementation, del PMI, de 2013, cerca del 70% de las organizaciones encuestadas tenía PMO, frente al 61% en 2006;
• en el mismo informe, solo el 33% de los encuestados afirmó que su PMO había alcanzado su pleno potencial de contribución al negocio;
• en el estudio A realistic portrait of PMOs, de Brian Hobbs y Monique Aubry, de 2005, con 255 PMO, el 39% de los encuestados dijo que la relevancia o la existencia de su PMO había sido cuestionada seriamente en los años anteriores.

Los datos son antiguos y proceden de muestras internacionales. No miden las PMO actuales. Muestran un patrón: tener PMO no garantiza valor percibido. El diagnóstico separa la estructura de la función e indica qué función falta.

La relación entre la PMO y los niveles de madurez se trata en el artículo PMO y madurez en proyectos. Aquí el foco es la conducción del diagnóstico.

Qué evalúa el diagnóstico de PMO

El diagnóstico combina tres elementos:

1. Modelo de referencia. Define dimensiones y niveles. Ejemplos: el Prado-MMGP, modelo brasileño de madurez en gestión de proyectos, y el OPM3, del PMI, para la gestión organizacional de proyectos.
2. Encuestados. Patrocinadores, gerentes de proyecto y equipo de la PMO. Cada grupo ve la oficina desde un punto distinto.
3. Evidencias. Cronogramas, actas de portafolio, informes de estado y registros de lecciones aprendidas. La evidencia confirma o corrige la respuesta.

¿Sabía que? En el informe del PMI de 2013, las PMO que participaban con frecuencia en la alineación de los proyectos con los objetivos estratégicos aparecían casi el doble entre las de alto desempeño: 21%, frente al 12% de las que rara vez participaban.

Cómo realizar el diagnóstico en 5 etapas

1. Definir alcance y modelo

Escribir en una frase la pregunta del diagnóstico. Ejemplo: “¿está la PMO preparada para asumir la priorización del portafolio?”. Elegir el modelo de madurez en proyectos y enumerar las dimensiones evaluadas. Definir quién responde en cada dimensión.

2. Invitar a los encuestados

Enviar a cada encuestado una invitación individual, con plazo y explicación del objetivo. Informar de que el objeto de la evaluación es el proceso, no la persona. Las respuestas individuales dan a cada grupo espacio para registrar su propia visión, sin la influencia de quien habla más alto en una reunión.

3. Consolidar la nota por dimensión

Calcular la nota de cada dimensión, y no solo la media general. La media oculta la dimensión más débil. Comparar las respuestas de los grupos: cuando patrocinadores y gerentes de proyecto discrepan, la discrepancia es un hallazgo y entra en el informe.

4. Redactar el informe

Organizar el informe en cuatro partes: resumen ejecutivo, nota por dimensión, fortalezas y debilidades, y brecha entre el nivel actual y el nivel exigido por la pregunta de la etapa 1. Las herramientas con inteligencia artificial pueden generar el borrador del informe y del análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades). El borrador sigue necesitando revisión humana.

5. Revisar y elaborar el plan de acción

Quien conduce el diagnóstico valida el borrador frente a las evidencias y elabora el plan de acción en formato 5W2H: qué, por qué, dónde, cuándo, quién, cómo y cuánto cuesta. Cada acción recibe un responsable designado, un plazo y un criterio de cierre. Seleccionar de 3 a 5 acciones para la dimensión más débil. Un plan de acción sin responsable designado no se ejecuta.

En la práctica: lista de control del diagnóstico de PMO

1. Pregunta del diagnóstico escrita en una frase.
2. Modelo de referencia elegido y dimensiones enumeradas.
3. Invitación individual enviada a patrocinadores, gerentes de proyecto y equipo de la PMO.
4. Nota calculada por dimensión, con las discrepancias entre grupos registradas.
5. Informe revisado frente a las evidencias.
6. De 3 a 5 acciones con responsable, plazo y criterio de cierre.
7. Fecha de la próxima medición fijada.

Errores que comprometen el diagnóstico de PMO

• Escuchar solo al equipo de la PMO. La oficina evaluaría su propio trabajo. La visión de patrocinadores y gerentes de proyecto equilibra el resultado.
• Evaluar entregables en lugar de la función. Contar informes producidos no mide si el portafolio se prioriza según la estrategia.
• Exigir todo el nivel siguiente de una vez. El plan trata el próximo escalón de la dimensión más débil, no todas las dimensiones a la vez.
• Publicar el borrador sin revisión. El texto generado por una herramienta no conoce el contexto de la organización. La revisión contrasta cada afirmación con la evidencia.
• No repetir la medición. Sin una segunda medición no hay forma de saber si el plan produjo efecto.

Preguntas frecuentes

¿Quién debe conducir el diagnóstico de PMO?

Una persona que conozca el modelo de referencia y no tenga responsabilidad directa sobre los resultados evaluados. Puede ser alguien ajeno a la PMO, un área de calidad o un consultor externo. El requisito es la independencia en la lectura de las evidencias.

¿Cuántos encuestados necesita el diagnóstico?

Al menos uno de cada grupo: patrocinadores, gerentes de proyecto y equipo de la PMO. Más encuestados por grupo reducen el peso de una visión individual y hacen más visibles las discrepancias.

¿Con qué frecuencia repetir el diagnóstico de PMO?

La práctica habitual es repetirlo cada 6 a 12 meses. El intervalo debe permitir completar las acciones del plan y ser lo bastante corto para orientar el ciclo siguiente.